èlent souvent les faiblesses d’une entreprise. Une organisation agile, bien implantée sur son marché en phase de croissance, peut devenir inefficace et stagnante quand la demande chute. Cette évolution est notamment due à la complexité – des produits, des organisations et des processus - qui s’accroît en période de croissance, et dont les coûts sont souvent estimés trop tard. Mais le paradoxe, c’est que la complexité peut
aussi être nécessaire et bénéfique. Ajouter des options à un produit crée par exemple de la complexité, mais ce sont bien ceux qui offrent les produits les plus personnalisés qui sont leaders du marché. Selon Darrell Rigby, auteur du livre Winning In Turbulence, la clé n’est pas d’éliminer la complexité mais d’équilibrer ses bénéfices et ses coûts. Comment ? Les entreprises offrent du choix aux clients, mais surestiment souvent leur envie de payer pour y accéder. En temps de crise, elles doivent donc se centrer sur leurs meilleurs produits afin d’économiser des coûts de production indésirables et d’améliorer leurs mar
ges. En outre, la multiplication des coûts et des responsabilités, conséquence d’une accumulation de décisions dans une organisation, doit être stoppée en redéfinissant les organigrammes et les rôles pour décider plus vite et mieux contrôler. La gestion de la complexité consiste enfin à identifier les processus à forte valeur ajoutée et les plus coûteux et à surveiller les performances avec des données plus pertinentes. L’expérience de Rigby et Gottfredson montre que de meilleurs résultats sont obtenus en gérant dans l’ordre la complexité liée aux produits, aux organisations et aux processus. Pourquoi ? Les processus complexes ne sont, selon
eux, que la conséquence d’une variété inutile de produits ou d’une mauvaise définition des responsabilités. La complexité peut donc être bénéfique si elle est gérée de manière à conserver des coûts bas et un niveau de personnalisation et d’innovation valorisé par le consommateur. Elle permet alors à une entreprise d’être suffisamment rentable et flexible pour affronter une crise. n
Résumé et adapté par Alice Parisot du post Winning In Turbulence, The Power Of Managing Complexity de Mark Gottfredson et Darrell Rigby, Harvard Business Publishing,
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Introduction
La question nucléaire s’est invitée sur le devant de la scène publique mondiale après le drame japonais. «Jusqu’à présent, l’accident de Tchernobyl était imputé à la mauvaise
gestion d’un Etat soviétique en déliquescence, explique Stéphane Lhomme, président de l’Observatoire du nucléaire. La catastrophe de Fukushima a fait prendre conscience que ce type d’accident pouvait se produire n’importe où, y compris en France.» Du coup, la ligne de conduite de l’industrie nucléaire française: « un accident n’est pas possible» est fragilisée. On rappelle qu’après l’inondation partielle de la centrale du Blayais causée par la tempête de 1999, un rapport parlementaire avait souligné que la majorité des centrales française étaient inondables. Les militants de l’Observatoire du nucléaire ont également montré que l’EPR n’était pas conçu pour résister au crash d’un avion et que les risques sismiques étaient peu pris en compte.